--------------------------------------------------------------------------------------------- Optimizer of Information Technology & Communication ----------------------------------------------------------------------
امنیت، سرعت و دقت را از ما بخواهید

مدل هاي استراتژي

مدل هاي استراتژي

در هر سازماني پس از آنکه رسالت و اهداف مرتبط با آن مشخص گرديد با توجه به اين هدف کلي که شرکت ها به دنبال يافتن راه هايي هستند تا از نقاط قوت خود براي بهره برداري از فرصت هاي جذاب بازار، استفاده نمايند، عملاً به شناسايي فعاليت هاي کليدي و قابليت هاي اصلي خود پرداخته و با تجزيه و تحليل محيط، فرصت هاي جذاب بازار را شناسايي مي کنند. شرکت ها بسته به ماهيت و شرايط خود و بازار ، مدل هاي مختلفي را براي سنجش و تطبيق فعاليت ها و شرايط خود در محيط انتخاب مي کنند.

تعدادي از مدل هاي فوق مانند مدل ماتريس گروه مشاورين بوستون و مدل شرکت جنرال الکتريک (GE) عملاً مدل هاي پورتفوليو و يا ارزيابي ترکيب فعاليت ها مي باشند و از اين جهت که نتيجه آن به تصميم گيري براي تخصيص منابع به فعاليت هاي اصلي براي رشد و توسعه بازار منتهي مي شود. در اين بخش به تشريح آنها پرداخته شده است.

۱)        مدل گروه مشاوره اي بوستون ( ماتريس BCG )

گروه مشاوره اي بوستون ياBCG که يک مؤسسه مشاوره اي مديريت است ماتريس  رشد ـ سهم را براي ارزيابي ترکيب فعاليت هاي اقتصادي شرکت ارائه کرده است.

اصولاٌ شرکت هاي بزرگ و مادر که داراي فعاليت هاي مختلف اقتصادي مي باشند با توجه به وضعيت بازار و رقبا نيازمند تصميم گيري استراتژيک در تخصيص منابع به فعاليت هاي مجزاي اقتصادي و رشد مي باشند. ماتريس رشد ـ سهم به چهار مربع تقسيم شده است و هريک از آنها نشان دهنده نوع فعاليت استراتژيک مي باشد.BCG_Matrix

۱ – علامت سؤال: کسب و کارهايي که در مربع علامت سؤال واقع شده اند، کسب و کارهايي هستند که در بازارهاي با نرخ رشد بالا عمل مي کنند ولي خود داراي سهم نسبي بازار پايين هستند. اکثر فعالين اقتصادي، تحرک خود را از علامت سؤال آغاز مي کنند و اين وقتي است که يک شرکت قصد دارد تا به يک بازار با رشد بالا که در آن پيشتاز وجود دارد وارد شود .

۲ – ستارگان: اگر کسب و کار واقع در مربع علامت سؤال، با موفقيت روبه رو شود به ستاره تبديل مي شود. يک ستاره در يک بازار با رشد بالا پيشتاز است. نگهداري واحدهاي کسب و کار در حالت ستاره و ادامه کار همراه با رشد بازار بالا و مقابله با حملات رقبا به منابع مالي قابل ملاحظه اي نياز دارد تا با بکارگيري استراتژي هاي يکپارچگي و يا مشارکت، آنها را تقويت و پيشتازي را براي آنها حفظ نمايد .

۳ – گاوهاي شيرده: اگر نرخ رشد سالانه بازار به کمتر از ۱۰درصد سقوط کند ، در صورتي که واحد ستاره همچنان از بزرگترين سهم نسبي بازار برخوردار باشد، به گاو شيرده تبديل مي شود. يک گاو شيرده وجوه نقدي فراواني را براي شرکت تأمين مي کند و چون بازار از رشد بالايي برخوردار نيست، اين منابع مالي مي تواند براي کسب و کارهاي ديگر شرکت بکار رود. اگر شرکت از تعداد بيشتري گاو شيرده برخوردار باشد شرايط بهتري دارد زيرا مي تواند از صرفه جويي هاي مقياس و سود آوري بالا برخوردار باشند.

۴- سگ ها : کسب و کارهايي هستند که در بازارهاي با رشد کم ، از سهم بازار ضعيفي برخوردارند. مقدار کمي نقدينگي ايجاد مي کنند اما بطور کلي ايجاد کننده سود يا زيان کمي هستند ولي معمولاً وقت مديريت را بيش از فايده اي که دارند مي گيرند.

۲) مدل شرکت جنرال الکتريک (GE):

تعيين يک هدف مناسب براي يک واحد کسب وکار استراتژيک نمي تواند صرفاً توسط جايگاه آن در ماتريس رشد – سهم تعيين شود . جنرال الکتريک عوامل ديگري ر ا به ماتريس رشد – سهم افزوده تا بتواند فعاليت هاي گسترده خود را ارزيابي نمايد. در اين مدل هر فعاليت بر حسب دو معيار اصلي جذابيت بازار و توانمندي شرکت درجه بندي مي شود. در معيار جذابيت بازار علاوه بر نرخ رشد بازار بعنوان بخشي از جذابيت بازار ، اندازه بازار ، نرخ رشد سالانه بازار ، سود آوري، شدت رقابت، ضروريات  تکنولوژي، آسيب پذيري تورمي، ضروريات انرژي، تأثير زيست محيطي، اجتماعي، سياسي و قانوني نيز مورد توجه قرار گرفته است.

در معيار توانمندي شرکت علاوه بر سهم بازار، عواملي چون رشد  بازار، کيفيت محصول، شهرت نام تجاري، شبکه توزيع، اثر بخشي تبليغاتي، ظرفيت توليد، بهره وري توليد، هزينه ها، عملکرد تحقيق و توسعه و سطح دانش کارکنان سطح مديريت، مد نظر قرار گرفته است ماتريس GE داراي ۹ فاز ميباشد و به سه قسمت تقسيم مي گردد. دايره در اين ماتريس نشان دهنده اندازه بازار مربوطه است و قسمت تيره دايره سهم بازار فعاليت را در آن بازار نشان مي دهد. مثلاً فعاليت A در يک بازار بزرگ با جذابيت بالا ، ۷۵% سهم دارد.

۳) ماتريس تهديدات، فرصت ها، نقاط قوت و نقاط ضعف( SWOT)

اين ماتريس از ابزارهاي مهمي است که مديران بوسيله آن اطلاعات مورد نياز را مقايسه مي کنند و در نتيجه به چهار نوع استراتژي  دست مي يابند. اين ماتريس داراي ۹ خانه است، در يک محور نقاط قوت ,نقاط ضعف و در يک محور  فهرست  فرصت ها و تهديدات محيطي را قرار داده و از تلاقي آ نها استرارتژي هاي so ،wo ،st ،wt  استخراج مي گردد . swot

مقايسه دو به دوي فرصت ها با نقاط ضعف، فرصت ها با نقاط قوت، تهديدات خارجي با نقاط ضعف و تهديدات خارجي با نقاط قوت و درج نتايج حاصل از اين مقايسه ها در جدول ذکر مي گردد. در مقايسه ها ، هدف تعيين استرتژي هاي قابل اجرا است. لذا همه استرتژي هاي که در ماتريس بدست مي آيند، به اجرا در نمي آيند.

۴) ماتريس داخلي و خارجي (IE)

ماتريس داخلي و خارجي، بخش هاي مختلف شرکت را در ۹ خانه قرار مي دهد. روش کار اين مدل  شبيه مدل گروه مشاوره اي بوستون مي تواند براي هر فعاليت صورت بگيرد و يا براي کل شرکت . جمع نمره هاي نهايي روي محور Xها و Yها ، از ۱ تا ۹۹/۱ نشان دهنده ضعف شرکت است ، نمره هاي ۲ تا ۹۹/۲ نشان دهنده وضع متوسط شرکت است و نمره هاي ۳ تا ۴ بيانگـر قوت شرکت است. ماتريس داخلي و خارجي به سه ناحيه تقسيم مي گردد و براي هريک از آنها استراتژي هاي متفاوتي پيشنهاد مي گردد۰

۵ ) ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيک (Space)

اين ماتريس در بکارگيري جهت مقايسه عوامل داخلي و خارجي شرکت از اهميت بسزايي برخوردار است. اين ماتريس نشان دهنده دو بعد داخلي توان مالي (FS) و مزيت رقابتي (CA) و دو بعد خارجي  ثبات محيط (Es) و قدرت صنعتي ( IS ). بسته به نوع سازمان براي هر يک از ابعاد که روي محورهاي ماتريس Space قرار مي گيرند مي توان از متغيرهاي مختلفي استفاده کرد.

استراتژي هاي تهاجمي : در اين حالت سازمان در بهترين وضع ممکن است و مي تواند با استراتژي هاي تمرکز ، يکپارچگي و مشارکت از فرصت ها بهترين بهره برداري را بنمايد.

استراتژي هاي محافظه کارانه : که اغلب استراتژي هاي رسوخ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول و تنوع همگون را شامل مي شود.

استراتژي هاي تدافعي : بايد با پرهيز از تهديدات خارجي نقاط ضعف داخلي را اصلاح کرد و اغلب به واگذاري، انهلال، کاهش فعاليت ها و تنوع همگون مي انجامد .

استراتژي هاي رقابتي : در اين حالت سازمان بايد استراتژي هاي رقابتي را به اجرا در‌آورد و از استراتژي هاي يکپارچگي، تمرکز و مشارکت بهره جويد .

۶ ) مدل آنسوف

هنگامي که شرکت براي ترسيم آينده خود و براساس فعاليت هاي کسب و کار موجود و دربرنامه ريزي هاي استراتژيک بلند مدت براي رشد و توسعه ، ميزان فروش و سود‌ آوري را پيش بيني مي کنند ، اگر بين فروش مورد انتظار در آينده و فروش پيش بيني شده فاصله اي موجود باشد گزينه هاي مختلفي براي پر کردن اين فاصله وجود دارد که عملاً سه روش رشد را پيش روي شرکت قرار مي دهد که عبارتند از :‌ansoff

رشد متمرکز ،

رشد ائتلافي،

رشد متنوع سازي،

در رشته متمرکز که عملاً اولين اقدام شرکت مي باشد تا با بررسي بهبود عملکرد در فعاليت هاي کسب و کار فعلي راه هاي موفقيت را جستجو بکند ، ايگور آنسوف، به منظور کشف فرصت هاي جديد در جهت رشد متمرکز ، مدلي را ارائه مي کند که به مدل گسترش محصول – بازار شهرت دارد . بر اساس اين مدل که در نمودار ۲-۱۲ آمده است ، شرکت براي توسعه بازار ، چهار انتخاب استراتژيک را پيش رو دارد .

استراتژي نفوذ در بازار :اين استراتژي به معني باقيماندن در بازار فعلي با استفاده از محصولات فعلي و تلاش براي توسعه سهم بازار است .

استراتژي توسعه محصول : در اين استراتژي ، شرکت در بازار فعلي ، محصولات جديدي را عرضه مي کند و با توسعه فروش آنها خود را در بازار فعلي ارتقاء مي دهد .

استراتژي توسعه بازار: در اين استراتژي ، شرکت با تکيه بر قابليت هاي فعلي براي توليد محصولات خود ، به بازارهاي جديد وارد شده و با عرضه محصول در اين بازارها فروش خود را توسعه مي دهد .

استراتژي متنوع سازي: اين استراتژي به معنسريعرضه محصولات جديد در بازارهاي جديد است و ريسک و زحمت آن بيش از ساير روش ها است .

اين استراتژي وقتي توجيه پذير است که فرصت هاي خوبي خارج از محصولات فعلي و بازارهاي فعلي در دسترس باشد و يک فرصت خوب ، فرصتي است که در صنعت بسيار جذاب بوده و شرکت نيز از امکان موفقيت در آن برخوردار باشد .

۷ ) مدل کاتلر

فيليپ کاتلر با توسعه مدل آنسوف و افزودن عواملي چون مراحلي جهت توسعه محصولات و تطبيق بازارهاي فعلي و جديد به يک مدل نه خانه اي رسيده است . در اين مدل عملاً چهار استراتژي اصلي حاصل از مدل آنسوف ، استراتژي اصلي بدست آمده مي باشد و براي مراحل مياني يعني بين بازارهاي فعلي و جديد و محصولات فعلي و جديد خط مشي هايي را پيشنهاد مي دهد . کاتلر در اين مدل توسعه جغرافيايي و نوآوري جغرافيايي را بعنوان مراحل مياني براي بازارهاي فعلي و جديدپيشنهاد داده و براي توسعه محصول و براي گذار از محصولات فعلي به محصولات جديد، مراحلي را جهت تطبيق نيازها بر محصولات براي بازارهاي فعلي وجديد بيان مي کند.

ويژگي هاي يک استراتژي خوب

۱ ) تفکر استراتژيک

تفکر استراتژيک زير بناي مناسبي براي استراتژي هاي خلاق و اثر بخش است .يک استراتژي خوب مي تواند در سايه تفکر استراتژيک شکل گيرد .

هامل و پراهالاد ، تفکر استراتژيک را مبنايي براي انديشيدن مي دانند که مي توان آن را مهارت معماري استراتژي دانست .

خانم جين ليدکا با ارائه مدلي تفکر استراتژيک را مبنايي براي خلق استراتژي هاي نو مي داند که قادر است قواعد رقابت را تغيير دهد و چشم اندازي کاملاً متفاوت از وضع موجود را ترسيم کند .

۲) اثر بخشي استراتژي

استراتژي بدون شناخت محيط و عوامل پيراموني ، طراحي نمي گردد و اگر اين شناخت واقعي و مبتني بر واقعيت هاي محيطي نباشد، از اثر بخشي باز مي ماند .

چنانچه شناخت سازمان از رقباي اصلي ، نياز مشتري ، روند تکنولوژي ، کالاهاي مکمل ، نقاط قوت و ضعف دروني ، تهديدها و فرصتهاي بيروني ، مبتني بر واقعيت ها نباشد ، استراتژي بنا شده بر اين شناخت ، محکوم به شکست است .

عواملي که باعث مي گردد تا استراتژي اثر بخش و کارآمد گردد عبارتند از :

شناخت از محيط بايد عيني و مبتني بر واقعيت هاي محيطي باشد .استراتژي ريشه در ارکان سازمان داشته باشد و از درون جوشيده باشد .استراتژي بايد يکپارچه باشد و به عنوان محوري براي همه برنامه هاي سازمان قلمداد شده و نقطه اساسي انجام همه برنامه هاي سازمان باشد .تعداد اهداف محدود باشد .زيرا استراتژي قدرت خود را از تمرکز منابع ارزشمند ( و محدود ) سازمان بر روي مهمترين فرصت  مي گيرد و تعدد اهداف ، اينکارکرد را خنثي خواهد کرد .

۳) سازگاري : استراتژي بايد در راستاي اهداف بلند مدت ، سياست ها و نيروي انساني سازگار باشد . وجود تعارض سازماني ، اختلاف بين دواير ، دلائلي بر ناسازگاري استراتژيک است .

۴) هماهنگي:يک استراتژي بايد واکنشي باشد که سازمان در برابر عوامل خارجي و تغييرات داخلي از خود نشان مي دهد و خود را با اين شرايط هماهنگ مي کند .

۵) امکان پذير بودن (در دسترس بودن): يک استرتژي نبايد ، بيشاز حد از منابع موجود استفاده کند و نيز نبايد مسائل حل نشدني به وجود آورد و به گونه اي باشد تا سازمان در محدوده منابع مالي ، انساني و فيزيکي از عهده آن بر آيد

۶) چالشي بودن :يک استراتژي  بايد به گونه اي باشد تا مجموعه سازمان اعم از منابع انساني ، منابع مالي و فيزيکي را به تحرک وا داشته و در سايه گسترش فعاليت ها ، موفقيت نصيب سازمان گردد ، بدين ترتيب مهارت و چالاکي و توانائي هاي سازمان تقويت مي گردد .

۷) مزيت رقابتي :يک استراتژي بايد بتواند دريک زمينه فعاليت، نوعي مزيت رقابتي به وجود آورد ، يا اين پديده را حفظ نمايد .

**** ورود شما را به اين سايت علمي آموزشي خوش آمد مي گوييم و منتظر نقطه نظرات ارزشمند شما هستيم ****    
Copy Protected by Chetan's WP-Copyprotect. برو به بالا