--------------------------------------------------------------------------------------------- Optimizer of Information Technology & Communication ----------------------------------------------------------------------
امنیت، سرعت و دقت را از ما بخواهید

بلوغ استراتژي

بلوغ مفهومی است که عمدتا در زیست شناسی و روان شناسی به رشد انسان از مراحل وابستگی اولیه به مرحله خودگردانی اطلاق می شود. ویژگی این فرایند پیوسته بودن آن، و داشتن یک توالی منطقی است. همانند بسیاری از مفاهیم مدیریت که استعاره های برگرفته از علوم دیگر است مدل های بلوغ سازمانی در زمینه های گوناگون نظیر استراتژی، نوآوری، منابع انسانی، بازاریابی، پروژه، و … توسعه داده شده اند که هدف آنها فراهم کردن امکان سنجش وضعیت یک سازمان از ابعاد مختلف با کمال سازمانی ممکن در همان ابعاد است. مدل های بلوغ می خواهند به این سوال پاسخ دهند که در مقایسه با سازمان های دیگر، سازمان مورد بررسی در کجا قرار دارد. همانند یک منحنی رشد کودک، مدل بلوغ  نشان خواهد داد که سازمان تا چه حد در مسیر رشد قرار دارد و مسیر آینده رشدش از کجا عبور می کند. اگر کاستی در رشد وجود داشته باشد این مدلها آن را مشخص می کنند تا سازمان بتواند بهتر نقاط ضعف اش را تشخیص داده و برای رفع آنها اقدام کند.

برای مدیریت استراتژیک نیز موسسه BSI که یک موسسه مشاوره در زمینه مدیریت استراتژیک است یک مدل بلوغ پیشنهاد کرده است که ابزاری برای ارزیابی سریع موقعیت سازمان از نظر مدیریت استراتژیک فراهم کرده و امکان نظارت بر پیشرفت و بهبود سازمان از نظر بلوغ مدیریت استراتژیک را می دهد. همچنین این مدل ابزاری برای مشخص کردن بهترین شیوه های اجرا بین سازمان ها و الگوبرداری از آنهاست.

maturity

مدل بلوغ مذکور پیشنهاد می کند عملکرد مدیریت استراتژیک در سازمان به هشت حوزه مجزا تقسیم بندی شده و سپس وضعیت سازمان در هر یک از این هشت حوزه مشخص شود. بر این اساس درجه بلوغ مدیریت استراتژیک در سازمان مشخص می شود که یکی از مراحل پنجگانه بلوغ خواهد بود. ابعاد مختلفی که در این مدل به مدیریت استراتژیک نسبت داده شده از تئوری های مختلفی کمک گرفته ولی عمدتا مبتنی بر مدل کارت امتیازی متوازن می باشد. این حوزه ها با شرح مختصری در زیر آمده اند:

  • رهبری: اساس مدیریت استراتژیک اثربخش، رهبری است. به چالش کشیدن پیش فرض ها، گشودن زوایای جدید رو به مشکلات، و به تصویر کشیدن چشم انداز آینده، نقشهای اصلی رهبران است. رهبران در سازمانی که در آن بلوغ مدیریت استراتژیک وجود دارد در دسترس کارکنان هستند و در کارها مشارکت می کنند تا اطمینان یابند همه درک مشترکی از چشم انداز دارند و می توانند نقش خودشان را در تحقق آن درک کنند.
  • فرهنگ و ارزش ها: خیلی از سازمان ها یک تابلو در ورودی خود دارند که زیر عنوان بیانیه ارزش ها فقط لغات پرطمطراق چیده اند.  آنچه درجه بلوغ سازمان در زمینه فرهنگ و ارزش ها را مشخص می کند این است که ارزش های اعلام شده آن چه میزان درک شده و به اجرا در می آید – هم از طرف کارکنان و هم از طرف رهبران. شواهد بلوغ فرهنگ و ارزش های سازمان شامل کاربرد خردمندانه اصول و شیوه های مدیریت تغییر توسط رهبری، سطح شفافیت و آزادی برای اظهارنظر صادقانه، و میزان انعطاف پذیری و تمایل به تغییر است.
  • تفکر و برنامه ریزی استراتژیک: توسعه استراتژي، كاري چالش برانگيز و خلاقانه است كه نياز به تفكر استراتژيك دارد. تفكر استراتژيك مستلزم توانايي درك تمايز دوره هاي برنامه ريزي، توانايي تشريح و توصيف موضوعات برنامه در سطح مناسب «ارتفاع استراتژيك»، آگاهي از اثرات ديناميكي سيستم نظير تأخيرها و بازخورها، پذيراي ايده هاي جديد بودن، و توانايي تصوير كردن سناريوها و استراتژي هاي گوناگون است.
  • همسويي: منظور از همسويي استراتژيك تمركز اعضا و منابع سازمان بر استراتژي آن است. نقطه مقابل همسويي آشفتگي است. خصيصه هايي از يك سازمان كه مي توانند همسو شوند عبارتند از: ارزش ها، چشم انداز، مأموريت، برنامه هاي استراتژيك، بودجه، سياست ها، رويه ها، وظايف، اهداف، استانداردهاي اطلاعاتي و ساختار سازماني. ميزان همسويي با اندازه گيري ميزان انگيزه اعضا در كليه سطوح براي تحقق چشم انداز و استراتژي مشترك و درك آنها از نقش شان در تحقق استراتژي سنجيده مي شود.
  • اندازه گيري عملكرد: بدون معيارهاي عملكرد مديران در تاريكي قدم خواهند برداشت. به همين خاطر بيشتر سازمان ها براي رسيدن به اهدافي مثل كارايي يا انطباق با الزامات مشتري به نوعي سيستم ارزيابي عملكرد دارند. مديريت استراتژيك نيز نيازمند معيارهاي عملكرد خاص خود است. معيارهاي عملكرد استراتژيك مي بايد از برنامه هاي استراتژيك استخراج شده و با آنها همسو باشند. اين معيارها مي بايد علاوه بر شاخص هاي مالي،  رضايت مشتري، عملكرد فرايندهاي داخلي و ظرفيت هاي استراتژيك را هم پايش كنند. دوره هاي اندازه گيري اين معيارها مي بايد از تناوب كافي برخوردار باشد تا تصميم گيري در مقاطع لازم  صورت گيرد.
  • مديريت عملكرد: جمع آوري داده ها يك چيز است و استفاده موثر از آن يك چيز ديگر. كار مديريت عملكرد بررسي ميزان استفاده از معيارهاي عملكرد در تصميم گيري است. مشخصه هاي يك سيستم مديريت عملكرد مناسب عبارتند از شناسايي سازمان بعنوان يك سيستم پويا، استفاده از حلقه هاي بازخور به منظور مشاهده نتايج تصميمات، و قرار دادن سازمان در يك حلقه يادگيري به منظور ارزيابي چشم انداز. سطح مديريت عملكرد مشخص مي كند مديران و رهبران تا چه ميزان اطلاعاتي را كه براي تصميم گيري نياز دارند دريافت مي كنند.
  • بهبود فرايند: نقش اصلي مديريت استراتژيك اين است كه فرايندهايي كه بيشتر از همه نياز به بهبود دارند را مشخص كند. اين امر نياز به اين دارد كه ابتدا مهمترين فرايندها از نظر استراتژيك مشخص شده و سپس منابع لازم براي بهبود آنها تخصيص يابد. بهبود فرايند شامل ارزيابي فرايندهاي كاري از نظر استراتژيك، ارزيابي كيفيت و كارايي اين فرايندها، ارزيابي انطباق فرايندها با شايستگي هاي اصلي سازمان و برنامه بهبود فرايندهاست.
  • تداوم پذيري مديريت استراتژيك: تداوم پذيري مديريت استراتژيك به اين معناست كه سازمان تا چه حد موفق مي شود تمركزش را بر برنامه استراتژيك حفظ كند. اين كار نيازمند آن است كه آدمها، سيستمها و فعاليت هاي ارتباطي به درستي هماهنگ شده باشند تا گشتاور لازم براي تغيير مطلوب ايجاد شود. سياست هايي كه به اين منظور در پيش گرفته مي شوند شامل ايجاد سيستم هاي پرداخت پاداش، تأسيس دفتر مديريت استراتژيك، و شناسايي و معرفي «قهرمانان» سازماني است كه كاركنان را درباره اولويت هاي استراتژيك و سطح مطلوب عملكرد مطلع مي كنند.

براي هر يك از اين هشت بعد پنج سطح بلوغ مديريت استراتژيك وجود دارد. با نمره دهي به سطح عملكرد سازمان در هريك  از اين هشت بعد، مي توانيد رتبه بلوغ سازمان را مشخص كنيد.

سطح اول- راكد: مشخصه سازمان هايي كه در اين سطح هستند اين است كه هيچ برنامه ريزي يا مديريت استراتژيكي به صورت مدون و مستمر در آنها انجام نمي شود. برنامه ريزي فقط به سطوح عملياتي يا تاكتيكي محدود است و سرسري و كنترل نشده صورت مي گيرد. تصميم گيريها را مديران ارشد پشت درهاي بسته انجام ميدهند و آن هم بر رفع مشكلات روزمره متمركز است.

سطح دوم- انفعالي: برخي عناصر برنامه ريزي موثر و مديريت عملكرد استراتژيك در آنها وجود دارد ولي اين عناصر نه سازگاري چنداني دارند و نه نتايج قابل توجهي. برنامه ريزي بيشتر واكنشي به وقايع بيروني يا نتيجه علائق گذراي يك مدير است. اين سازمان ها ممكن است نوعي سيستم ارزيابي عملكرد داشته باشند و حتي از آن براي تنبيه كم كارها استفاده كنند ولي اغلب اين اقدامات، مصلحتي است.

سطح سوم- مبتكرانه: ساختارها و فرايندهاي رسمي براي مشاركت جامع و مبتكرانه در برنامه ريزي و مديريت استراتژيك وجود دارد. اين فعاليتها بر يك پايه نسبتا منظم اتفاق مي افتند و در طول زمان تا حدودي بهبود مي يابند. ارزيابي عملكرد تا حدودي همسو با استراتژي است و پاسخگو بودن كاركنان جدي گرفته مي شود.

سطح چهارم- سيستماتيك: استراتژي جهت دهنده تمام تصميم گيري ها است. استانداردها و روش هاي سازماني عمدتا همسو با مديريت استراتژيك اجرا مي شوند. رهبران به طور رسمي كاركنان را در اين فرايند مشاركت مي دهند و يك فرهنگ كاري مبتني بر ارزيابي و پاسخگويي به سازمان كمك مي كند همه فعاليت ها را به سوي موفقيت استراتژيك جهت دهي كند.

سطح پنج- بهبود مستمر: مديريت و برنامه ريزي استراتژيك با كيفيت بالايي در فرهنگ سازمان مستقر شده و به معناي واقعي بهبود داده مي شود. اين به معناي آن است كه سازمان ابتدا با ارزيابي عملكرد مشخص مي كند كه چه ميزان در تحقق اهداف استراتژيك موفق بوده و سپس به بررسي اثربخشي فرايند مديريت و برنامه ريزي استراتژيك و بهبود آن مي پردازد. در چنين سطحي از بلوغ، مديريت استراتژيك براي سازمان برتري رقابتي يا موفقيت عملكردي را به ارمغان مي آورد.

وقتي سطح بلوغ مديريت استراتژيك در سازمان مشخص شد اين مدل به شما كمك مي كند تا شيوه رسيدن به سطح بالاتر را بدانيد. اين اطلاعات به رهبران كمك مي كند تا ابعاد خاصي از مديريت استراتژيك را مشخص كنند كه اولويت بالاتري براي برنامه هاي بهبود دارند.

**** ورود شما را به اين سايت علمي آموزشي خوش آمد مي گوييم و منتظر نقطه نظرات ارزشمند شما هستيم ****    
Copy Protected by Chetan's WP-Copyprotect. برو به بالا