--------------------------------------------------------------------------------------------- Optimizer of Information Technology & Communication ----------------------------------------------------------------------
امنیت، سرعت و دقت را از ما بخواهید

اصطلاحات مديريت استراتژيك

از آنجا كه حوزه مديريت استراتژيك به عنوان يكي از عرصه هاي جديد علم مديريت وارد تمام علوم مختلف شده است لذا مي توان آن را يك علم ميان رشته اي قلمداد كرد لذا با اين نگاه به معرفي چند اصطلاح و واژه متداول در اين حوزه مي پردازيم:

 استراتژیست: استراتژیست‌ها افرادی هستند که مسئول موفقیت یا شکست سازمان می‌باشند. استراتژیست‌ها دارای عنوان‌های مختلف شغلی هستند، مانند مدیر عامل، رئیس، مالک، رئیس هیات مدیره، مدیر اجرایی، رئیس دانشگاه، رئیس دانشکده یا کارآفرین. سه پژوهشگر به نام های جوناس، فرای وسری واستوا بر این باورند که در هرسازمان استراتژیست‌ها عهده‌دار سه مسئولیت اصلی هستند: ایجاد یک بستر برای تغییر،ایجاد تعهد و احساس مالکیت و ایجاد توازن بین ثبات و نوآوری.

تفاوت بین استراتژیست ها به اندازه تفاوت بین سازمان‌هاست و باید این تفاوت‌ها را درفرایند تدوین استراتژی‌ها، شیوه اجرا و ارزیابی آنها مشاهده کرد. برخی از استراتژیست‌ها به سبب فلسفه های شخصی به برخی از استراتژی‌ها هیچ توجهی نمی‌کنند. استراتژیست‌ها از نظر نگرش، ارزش، اصول اخلاقی، خطرپذیری، توجه به مسئولیت های اجتماعی، توجه به سودآوری،توجه به هدف‌های بلند مدت یا کوتاه مدت وشیوه مدیریت با هم متفاوت‌اند. میلتون هرشی بنیانگذار صنایع غذایی هرشی با این هدف شرکت را تاسیس کرد که به بچه های بی‌سرپرست رسیدگی شود. در زمان کنونی از محل سود این شرکت بیش از ۱۰۰۰پسر ودختر بی سرپرست را در مدرسه مخصوص آموزش می‌دهند.

برخی از استراتژیست ها با دیدگاه رالف نادر موافق‌اند و او بر این باور است که سازمان‌ها تعهدات بسیار بزرگ اجتماعی دارند. عده ای هم با دیدگاه میلتون فریدمن که یک اقتصاددان است موافق هستند و او بر این باور است که تعهدات سازمان دربرابر جامعه درست به همان اندازه است که قانون تعیین کرده است .بیشتر استراتژیست ها با این دیدگاه موافق هستند که نخستین مسئولیت اجتماعی هر شرکت این است که سودی را به دست آورد تا هزینه‌های آینده را تامین نماید، زیرا اگربه چنین سودی دست نیابد از عهده هیچ مسئولیت اجتماعی دیگری بر نخواهدآمد. استراتژیست‌ها بایدازدیدگاه هزینه ها ومنافع بالقوه ای که مسائل اجتماعی برای سازمان دارند به موضوع نگاه کنند وبه آن دسته از مساله‌های اجتماعی که منافع سازمان را به بهترین شکل ممکن تامین می‌نمایند، توجه نمایند.

بیانیه های ماموریت:   بیانیه ماموریت سندی است که یک سازمان را از سایر سازمان‌های مشابه متمایز می نماید. ماموریت سازمان نشان دهنده طیف فعالیت، از نظر محصول وبازار می‌شود. در بیانیه ماموریت پرسشی که پیش روی همه استراتژیست ها وجود دارد مطرح می شودیعنی:« ما به چه کاری مشغول هستیم؟» یک رسالت بیانگر ارزش ها واولویت‌های یک سازمان است .ماموریت یا رسالت باعث می شود که استراتژیست‌ها درباره ماهیت و دامنه فعالیت‌های کنونی شرکت بیندیشند و نیز جذابیت های بالقوه بازارها وفعالیت‌های آن را مورد ارزیابی قرار دهند. رسالت یاماموریت سازمان نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص می نماید.

فرصتها وتهدیدات خارجی:   مقصود از فرصت‌ها وتهدیدات خارجی رویدادها و روندهای اقتصادی، اجتماعی‌، بوم‌شناسی، محیطی، سیاسی، قانونی، دولتی، فن‌آوری و رقابتی است که به میزان زیادی خارج از کنترل یک سازمان است.

 برخی از فرصت‌ها وتهدیدها عبارت اند از: تصویب یک قانون، عرضه محصولی جدید به وسیله یک شرکت رقیب، یک فاجعه ملی یا کاهش ارزش واحد پول.

 اصل اساسی مدیریت استراتژیک این است که سازمان‌ها باید برای بهره جستن از فرصت‌های خارجی و پرهیز از اثرات ناشی از تهدیدات خارجی یا کاهش دادن آنها درصدد تدوین استراتژی‌هایی برآیند. بدین دلیل شناسایی‌، نظارت وارزیابی فرصت‌ها وتهدیدات خارجی می‌توانند موفقیت سازمان را تضمین نمایند.

نقاط قوت وضعف داخلی:  نقاط قوت وضعف داخلی در زمره فعالیت های قابل کنترل سازمان قرار می‌گیرند که سازمان آنها را به شیوه ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می‌دهد.آنها در سایه فعالیت‌های مدیریتی، بازاریابی، امور مالی (حسابداری)، تولید (عملیات )، تحقیق وتوسعه وسیستم‌های اطلاعات رایانه ای به وجود می‌آیند. یکی از فعالیت های اصلی وضروری مدیریت استراتژیک این است که نقاط قوت وضعف دوایر و واحدهای سازمان را شناسایی وآنها را ارزیابی کند. سازمان‌ها می کوشند استراتژی‌هایی را به اجرا درآورند که نقاط قوت داخلی تقویت شود وضعف‌های داخلی بر طرف گردد (یا بهبود یابد).

نقاط قوت وضعف شرکت را در مقایسه با وضع شرکت های رقیب تعیین می‌کنند. یکی از اطلاعات مهم این است که سازمان از نقاط قوت و ضعف نسبی خود آگاه شود. همچنین می توان نقاط قوت وضعف شرکت را براساس موجودیت (علت هستی) و نه براساس عملکرد سازمان تعیین کرد. برای مثال، داشتن منابع طبیعی یا شهرت دیرپا، ازنظر کیفیت محصول، می توانند به عنوان نقاط قوت به حساب آیند. می‌توان نقاط قوت و ضعف شرکت را بر حسب دستیابی به هدف‌های مورد نظر تعیین کرد.

از راه های بسیار زیادی می‌توان عوامل داخلی سازمان را محاسبه کرد، مانند محاسبه نسبت ها، تعیین میزان عملکرد و مقایسه این عوامل با میانگین صنعت یا دوره های گذشته. همچنین می‌توان برای بررسی عوامل داخلی، مانند روحیه کارکنان، کارایی تولید، اثر بخشی تبلیغات و میزان وفاداری مشتریان از انواع تحقیقات پیمایشی استفاده کرد.

 هدفهای بلند مدت:  می توان هدف‌های بلندمدت را به صورت نتیجه‌های خاصی که سازمان می‌کوشد در تامین ماموریت خود به دست آورد، تعریف کرد. مقصود از دوره بلندمدت، دوره‌ای است که بیش از یک سال باشد. از آن نظر این هدف‌ها برای موفقیت سازمان لازم وضروری هستند که تعیین کننده مسیر شرکت می‌باشند. آنها به شرکت کمک می‌کنند ارزیابی‌ها را انجام دهد، هم افزایی کند، اولویت‌ها را تعیین نماید، امور را هماهنگ کند وبرای برنامه‌ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه در کارکنان وکنترل فعالیت های شرکت به شیوه ای اثربخش عمل نماید. هدف‌های بلندمدت می‌توانند چالشگر، قابل‌سنجش، باثبات، معقول و روشن باشند. در سازمان‌چندملیتی، می‌توان هدف‌ها را براساس کل شرکت هریک از واحدهای مستقل یا واحدهای وظیفه ای تعیین نمود

استراتژی‌ها:   استراتژی‌ها ابزاری هستند که شرکت می‌تواند بدان وسیله به هدف‌های بلندمدت خود دست یابد. استراتژی‌های شرکت می‌توانند به صورت گسترش دادن فعالیت در سطح جغرافیایی، تنوع بخشیدن به فعالیت‌ها، خرید شرکت‌های دیگر، تولید و عرضه محصول، رسوخ در بازار، کاهش دادن هزینه‌ها، فروش اقلامی از دارایی‌ها، تفویض بسیاری از اختیارات وتشکیل مشارکت های خصوصی باشند.

هدف‌های سالانه:  هدف‌های سالانه هدف‌های کوتاه‌مدت هستند که شرکت برای رسیدن به هدف‌های بلندمدت باید به آنها دست یابد. هدف‌های سالانه، مانند هدف‌های بلندمدت، باید قابل سنجش، به صورت کمّی، چالشگر، واقعی، سازگار با سایر هدف‌ها و اولویت بندی شده باشند. در یک شرکت بزرگ این هدف‌ها باید بر حسب کل شرکت، بخش‌ها (واحدهای مستقل) و واحدهای وظیفه‌ای تعیین شوند. هدف‌های سالانه باید بر حسب مدیریت، بازاریابی، امورمالی (حسابداری )، تولید (عملیات)، تحقیق توسعه و سیستم اطلاعات باشند. با توجه به هر هدف بلندمدت باید مجموعه ای از هدف‌های سالانه وجود داشته باشند. درصحنه اجرای استراتژی‌ها هدف‌های سالانه از اهمیتی خاصی برخوردارند، در حالی که در تدوین استراتژی‌ها هدف‌های بلندمدت از اهمیتی ویژه برخوردار می‌باشند. هدف‌های سالانه مبنایی برای تخصیص منابع به حساب می‌آیند.

سیاست ها:  سیاست ابزاری است که بدان وسیله می‌توان به هدف‌های سالانه دست یافت. مقصود از سیاست، رهنمودها، مقررات و رویه‌هایی است که شرکت برای دستیابی به هدف‌های اعلان شده رعایت می‌کند. هنگام تصمیم‌گیری از سیاست‌ها به عنوان رهنمود استفاده می‌شود وهمچنین سیاستها تعیین‌کننده شرایط روزمره و تکراری شرکت می‌باشند. اغلب، سیاست‌ها را بر حسب فعالیت‌هایی که در زمینه مدیریت، بازاریابی، امور مالی (حسابداری)، تولید(عملیات)،تحقیق و توسعه و سیستم اطلاعات رایانه انجام می‌شود، بیان می‌نمایند. می‌توان سیاست‌ها را برای کل شرکت تعیین کرد و در تمام سازمان اعمال نمود. در سطح واحد مستقل تعیین وآن را در مورد یک بخش و منحصر به فرد اعمال کرد و یا اینکه سیاست را در مورد یک واحد از سازمان تعیین نمود و در مورد آن واحد خاص اعمال کرد. همانند هدف‌های سالانه، سیاست‌ها هم از نظر اجرای استراتژی‌ها اهمیتی ویژه دارند، زیرا انتظاراتی را که سازمان از کارکنان و مدیران دارد مشخص می‌نمایند. سازمان با اجرای سیاست می‌کوشد هماهنگی و ثبات رویه را در درون سازمان بین واحدها ایجاد نماید.

تحقیقات زیادی انجام شده ونتیجه آنها نشان می‌دهد که نیروی کار سالم‌تر می‌تواند با کارایی و اثر بخشی بیشتری استراتژی‌ها را به اجرا درآورد.. معمولا سیاست «استعمال دخانیات ممنوع است» ریشه در هدف‌های سالانه دارند و می‌کوشند هزینه‌های پزشکی شرکت را از نظر میزان غیبت یا مرخصی استعلاجی کاهش دهند. محیط کاری را سالم‌تر نمایند. شرکت پولمن در کالیفرنیا به هر کارگر یا کارمندی که سیگار می‌کشد (در مقایسه با کارکنانی که سیگار نمی‌کشند) ۱۰دلار بیشتر هزینه بیمه منظور می‌نماید.

مزیت رقابتی: مفهوم مزیت رقابتی (Competitive Advantage) اولین بار توسط پورتر در سال ۱۹۸۵ ابداع شد. آن طور که پورتر می‌گوید، مزیت رقابتی نصیب شرکتی می‌گردد که برای مشتریانش ارزش قائل می‌شود. شرکت‌ها برای رسیدن به مزیت رقابتی، بازارهایی را انتخاب می‌کنند که در آن جایگاهی ممتاز دارند و با بهبود مستمر موقعیت خود، شرکت را به هدفی متحرک برای رقبایشان تبدیل می‌کنند.

پورتر بر اهمیت تمایز (Differentiation) تاکید می‌کرد که شامل عرضه محصول یا خدمتی می‌شود که گمان می‌کنند آن محصول در سراسر صنعت بی‌نظیر و منحصر به فرد است. وی همچنین بر تمرکز تاکید می‌کند. تمرکز یعنی توجه به یک گروه خریدار یا بازار محصول خاص به میزانی بیشتر، به شکلی کاراتر و اثربخشتر از رقبا

او سپس چارچوب مشهورش را طراحی کرد که از سه استراتژی کلی تشکیل می شود که سازمان می تواند از آنها برای کسب برتری رقابتی کند. این استراتژی‌های رقابتی عبارت اند از:

خلاقیت – تولید کننده منحصر به فرد بودن

کیفیت – ارائه و عرضه کالاها و خدمات با کیفیت برتر به مشتریان

رهبری هزینه ها – رهبری هزینه ها نتیجه برنامه ریزی شده سیاستها با «هدف مدیریت صحیح مخارج» است.

 قابلیتهای متمایز: همان طور که کی در سال ۱۹۹۹ می‌گوید: « فرصتهای فرا روی شرکت برای حفظ مزیت رقابتی به وسیله قابلیتهای آن تعیین می‌گردد» یک قابلیت یا شایستگی متمایز را می توان به عنوان یک ویژگی مهم توصیف کرد که همان گونه کوبین در سال ۱۹۸۰ می گوید «موجب برتری شرکت و سازمان می شود» کی با تاکید برای این که قابلیتهای متمایز و قابلیتهای قابل تقلید، تفاوت وجود دارد، تعریف فوق را توسعه می دهد. قابلیتهای متمایز عبارت اند از آن دسته مشخصات و ویژگی‌هایی که قابل کپی برداری توسط رقبا نیستند، یا این که به دشواری می توان آنها را تقلید کرد. قابلیتهای قابل تقلید را می توان خریداری کرد یا هر شرکتی که از مهارتهای مدیریتی بالا برخوردار باشد و منابع مالی خوبی در اختیار داشته باشد، می تواند آنها را خلق کند. بیشتر قابلیتهای فنی، قابل تقلید هستند.

پرهلد و همل در سال ۱۹۹۰ معتقدند که مزیت رقابتی در بلند مدت برای شرکتی ایجاد می شود که «دارای شایستگی اصلی اند» و آن شایستگی‌ها برتر از رقبا می باشد. همچنین مزیت رقابتی در شرکتی ایجاد می شود که سریعتر یاد می گیرد و آموخته های خود را به شکلی موثرتر از رقبا به کار می‌برد.

هماهنگی استراتژیک: این مفهوم از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است ! مفهوم هماهنگی استراتژیک، به معنای حداکثر کردن میزان هماهنگی مزیت رقابتی یک شرکت با قابلیتهای آن شرکت و همچنین به معنای حداکثر کردن منابع با فرصتهای موجود در محیط بیرونی است. همان طور که هوفر و شندل در سال ۱۹۸۶ می گویند: « یک کار اساسی مدیران ارشد، هماهنگ کردن شایستگی‌های سازمان (مهارتها و منابع داخلی) با فرصتها و ریسکهای ناشی از تغییرات محیطی است، به طوری که در زمان استفاده از این منابع هر دو هم کارآ باشند و هم اثربخش.»

**** ورود شما را به اين سايت علمي آموزشي خوش آمد مي گوييم و منتظر نقطه نظرات ارزشمند شما هستيم ****    
Copy Protected by Chetan's WP-Copyprotect. برو به بالا