برنامه ريزي استراتژيك در سطح سازمان

هنري مينتزبرگ، استراتژيست معروف كانادايي، پنج تعريف از استراتژي ارائه داده است كه بدان مي توان P5 نام نهاد[۱]. يعني مي توان استراتژي را به معناي طرح و نقشه، ويا صف آرايي، و يا الگو، و يا موضع، و يا ديدگاه تعريف نمود.[۲]

يك برنامه استراتژيك، بستر يا چارچوبي است كه يراي عملي ساختن تفكر استراتژيك و هدايت عمليات كه منجر به تحقق نتايج مشخص و برنامه ريزي شده گردند، مي باشد. چنين چارچوبي داراي هفت عنصر مشخص است:

• ماموريت سازمان
• تحليل استراتژيك
• استراتژي
• اهداف بلند مدت
• برنامه هاي تلفيقي
• پيش بيني هاي مالي
• خلاصه اجرايي

اگرچه هريك از اين عناصر به طور مستقل و جدا توسعه و تكامل مي يابد، ولي بين آنها يك ارتباط دروني نيز وجود دارد. آنها بر روي هم ابزار مديريتي مهمي را تشكيل مي دهند كه با استفاده از آن مي توان ماهيت و مفهوم اصلي سازمان، جهت گيري كلان يا استراتژي مناسب و نقشه راهنماي لازم براي پياده سازي استراتژي اتخاذ شده و دستيابي به نتايج بلند مدت را نيز تعيين كرد.

برنامه ريزي استراتژيك :

برنامه ريزي استراتژيك فرآيندي است كه طي آن مديران ارشد اجرايي و عملياتي برنامه ريزي استراتژيك سازمان را طراحي مي كنند. مهمترين ويژگي اين فرآيند در ماهيت كار گروهي آن نهفته است. زيرا در قالب چنين فرآيند و كارگروهي است كه اعتقاد و باور به استراتژي سازمان شكل مي گيرد و افراد درگير در اين فرآيند، احساس تعلق و مالكيت نسبت به آن پيدا مي كنند. بعلاوه چنين فرآيندي باعث تسهيل مرحله استقرار استراتژي سازمان مي گردد.[۳]

استراتژيست و اتخاذ تصميم

چه چيز باعث مي شود كه مدير به فكر تصميم استراتژيك بيفتد؟ توجه به تحليل فاصله[۴] پاسخ مناسبي بدين سئوال است. براساس تصميمات اتخاذ شده در گذشته، سازمان از راهي خاص با استراتژي معيني به نتايجي رسيده است. در هر نقطه از زمان (t1) مي توان عملكرد استراتژي را سنجيد و به احتمال زياد در اين صورت مي توان پيشنهاداتي براي تغيير در استراتژي داد. در فرآيند نياز اين تغيير، پيشنهاد بايد با توجه به فاصله بين نتيجه پيش بيني شده در صورت ادامه استراتژي فعلي و نتيجه مورد نظر بر اساس تغيير داده شده در استراتژي براي آينده (t2) تدوين شود.

اما بايد توجه داشت كه اولا فاصله بايد معني دار تشخيص داده شود. ثانيا، تصميم گيرنده بايد براي كاهش دادن فاصله، انگيزه اي داشته باشد. ثالثا تصميم گيرنده بايد اعتقاد داشته باشد كه فاصله را مي توان تقليل داد.[۵]

عناصر برنامه ريزي استراتژيك:

برنامه استراتژيك از هفت عنصر تشكيل مي شود:

I-ماموريت سازمان: تعريف ماموريت سازمان نقطه شروع فرآيند برنامه ريزي استراتژيك بشمار مي آيد. ماموريت سازمان در واقع شالوده ايست كه ديگر عناصر برنامه استرتژيك روي آن ساخته مي شوند و ماموريت سازمان عبارتي است كه به مفهوم سازمان هويت مي بخشد و نقطه كانوني در تشخيص هويت و فلسفه وجودي سازمان محسوب مي شود. هر يك از شش عنصر ديگر از برنامه استراتژيك مي بايست بطور مستقيم از ماموريت سازمان حمايت و پشتيباتني نمايند.

II-تحليل هاي استراتژيك: تحليل هاي استراتژيك در حقيقت بانك اطلاعاتي برنامه استراتژيك را تشكيل مي دهد. اين تحليل ها شامل تجزيه و تحليل آن دسته از عوامل دروني و برون سازماني است كه تاثير بسزايي روي آينده سازمان دارند. اين تحليل ها در نهايت باعث اولويت بندي موضوعاتي مي گردد كه برنامه مي بايست به نوعي راه حلي براي آن بيابد. مرحله تجزيه و تحليل هاي استراتژيك يكي از زمان بر ترين مراحل فرآيند برنامه استراتژيك به شمار مي آيد، زيرا برنامه استراتژيك بطور طبيعي و ماهوي برنامه مفهومي است كه براي پشتيباني از نقاط كليدي برنامه به يك بانك اطلاعاتي دقيق نياز دارد.

III-استراتژي: عناصر تشكيل دهنده يك استراتژي، جهت گيري كلان سازمان را مشخص مي كند. فعاليت تعيين و توسعه استرتژي يكي از ابعاد بسيار مهم و كليدي فرآيند برنامه ريزي استراتژيك محسوب مي شود.

IV-اهداف بلند مدت: اهداف بلند مدت مشخص كننده نتايج استراتژيكي است كه ماموريت و استراتژي سازمان بايد به آنها دست يابد. اين نتايج استراتژيك در مفهوم گسترده و عام خود، منعكس كننده آرزوها و انتظاراتي است كه سازمان قصد دارد در حوزه هايي نظير سودآوري، رشد، گسترش ابعاد و نوع فعاليت، محصولات جديد و بازارهاي جديد به آنها دست يابد

V-برنامه هاي تلفيقي: برنامه هاي تلفيقي بيانگر عمليات عمده “ميان فعاليتي” است كه براي تحقق استراتژي و دستيابي به اهداف بلند مدت مورد نياز هستند. برنامه هاي تلفيقي در واقع آن نقطه اي است كه ادغام و تلفيق ضروري بين نيازهاي واحدهاي مختلف عملياتي سازمان صورت مي گيرد. و منظور از آن حصول اطمينان نسبت به تفسير و تبديل اهداف بلند مدت به نتايج دقيق و مشخص است. در واقع اين نقطه اي از برنامه ريزي استراتژيك است كه در آن مسئوليت تك تك كاركنان سازمان در قبال تحقق نتايج پيش بيني شده مشخص و تعيين مي گردد.

VI-برآورد هاي مالي: برآوردهاي مالي، برنامه و نتايج آن را به اعداد و ارقام پولي تبديل ميكند و معيارهايي را نيز براي سنجش نحوه اجرا و عملكرد برنامه فراهم مي كند. هدف اين بخش از فرآيند برنامه ريزي، خلاصه سازي ابعاد مالي برنامه در يك قسمت مستقل است. ابعاد مالي برنامه مي بايست دقيقا هم توسط كساني كه مسئوليت تصويب آنرا به عهده دارند و هم توسط كساني كه مسئوليت اجرا و پياده سازي ان را به عهده دارند، درك و تفهيم شود. در خلال طراحي و توسعه تفصيلي برنامه اعداد و ارقام برآوردهاي مالي بايد بر اساس اطلاعات تفصيلي تري كه در اين مرحله فراهم مي آيند، به واقعيت نزديكتر شوند. برخلاف ديگر اجزاي برنامه استراتژيك، بخش برآوردهاي مالي وظيفه ترجمه اطلاعات اخذ شده از مراحل تحليل استراتژيك، اهداف بلند مدت و برنامه هاي تلفيقي را به عهده دارد.

VII-خلاصه اجرايي: اين گزارش بطور مختصر برنامه را از ديدگاه مديريت عالي اجرايي نشان مي دهد. اين گزارش منعكس كننده موضوعات، منطق آزمايي و قراردادن برنامه دركانون توجه و تمركز است. اين گزارش به مديريت عالي سازمان امكان مي دهد تا ديدگاه هاي خود را نسبت به آينده سازمان بطور مختصر و مفيد به ديگران منتقل كند.

رويكرد موثر در طراحي برنامه استراتژيك:

تجربيات گذشته نشان مي دهند كه رويكردي در برنامه ريزي استراتژيك كه موفق به تحقق باثبات ترين نتايج در يك دوره زماني منطقي مي شود كه از مجموعه اي از جلسات تيمي برنامه ريزي باز و گسترده و نتيجه گرا استفاده كند. هريك از جلسات بايد بگونه اي سازماندهي شود كه صرفا بر روي يك يا چند جزء از فرآيند برنامه ريزي استراتژيك كه در نمودار فوق نشان داده شده است، متمركز گردد. تعداد جلسات بر حسب پيچيدگي موضوع برنامه ريزي و همينطور سطح تخصصي تيم برنامه ريزي ميتواند بين ۴ تا حداكثر ۸ جلسه در نوسان باشد. يكي از دلايل عملي بودن اين رويكرد، تاكيد و تعادل مناسبي است كه بين فرآيند برنامه ريزي و محتواي برنامه ريزي استراتژيك ايجاد شده است. فرآيند برنامه ريزي بستري است كه در آن، برنامه استراتژيك تهيه مي شود. در برنامه استراتژيك، هم محتوا و هم فرآيند از وزن و اهميت يكساني برخوردارند. برنامه استراتژيك مي بايست جامعيت و ساختار منطقي مناسبي داشته باشد به گونه اي كه هريك از بخش ها و يا اجزاي آن را بايد بتوان براحتي طراحي و مدون كرد[۶].

[۱] ۵Ps: Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective

[۲] جيمز براين كوبين، هنري مينتزبرگ، رابرت جيمز، مديريت استراتژيك: فرآيند استرتژي، ترجمه محمد صائبي، تهران: مركز آموزش مديريت دولتي، ۱۳۷۳، صص۳۸-۴۰٫

[۳] پاتريك، ج، بيلو، جورج، ال، موريسي و بتي، ال، آكامپ، راهنماي اجرايي برنامه ريزي استراتژيك، ترجمه منصور شريفي كلويي، تهران: نشر آروين، ۱۳۷۶، صص۱۵-۱۷٫

[۴] Gap Analysis

[۵] ويليلم گلوك، لارنس جاچ، سياست بازرگاني و مديريت استراتژيك، ترجمه سهراب خليلي شوريني، تهران:يادواره كتاب، ۱۳۷۱، صص۱۶-۱۸٫

[۶] بيلو، همان، صص ۱۶-۸۷٫

برنامه ريزي استراتژيك در سطح كلان

فرآيند مديريت استراتژيك:

فرآيند مديريت استراتژيك بصورت كلي بشرح زير مي باشد[۱]:

مراحل آن بصورت كلي عبارتند از :

I-تجزيه و تحليل وشناخت: تعيين فرصت ها و تهديدات موجود در محيط خارجي و نقاط قوت و ضعف داخل يك سازمان و يا يك حكومت. براي شناخت فرصت ها و تهديدات موجود در محيط، جمع آوري اطلاعات، مطالعه، مقايسه، ارزيابي و نتيجه گيري آنهاضرورت دارد.

II-انتخاب: ايجاد راه حل هاي متنوع براي حل مسئله، ارزيابي و مقايسه راه حل ها و انتخاب بهترين آنها

III-اجرا: پياده كردن استراتژي از طريق ايجاد ساختار سازماني لازم و تدوين برنامه ها و خط مشي هاي مناسب

IV-ارزيابي: حصول اطمينان از پيشرفت استراتژي از طريق بازخور[۲] و انجام اقدامات تصحيحي در صورت لازم

اگر بخواهيم كه اين فرآيند را كمي بيشتر توصيق نمائيم مي توان گفت كه فرآيند مديريت استراتژيك داراي چنين مراحلي است:

I-بينش استراتژيست

II-بيان ماموريت و اهداف

III-تجزيه و تحليل محيط (شناخت فرصت ها و تهديدات)

IV-تعيين قابليت سازمان (شناخت نقاط قوت و ضعف)

V-تدوين استراتژي ها

VI-انتخاب مناسبترين استراتژي ها

VII-تخصيص منابع و ساختار

VIII-تعيين خط مشي هاي اجرايي

IX-ارزيابي نتايج[۳]

تجزيه و تحليل محيط

تجزيه و تحليل محيط فرآيندي است كه توسط آن استراتژيست محيط را بررسي و مطالعه نموده و از اين راه فرصت ها و تهديدات فراراه موسسه را تشخيص مي دهد.

از آنجا كه اصولا تعريف مديريت استراتژيك بر اساس تاثير گذاري بر محيط برون و درون سازماني بنا شده است مناسب است كه در اين مورد توضيحات بيشتري داده شود. تجزيه و تحليل محيط بيروني و دروني سازمان بر اساس آناليز نقاط قوت و ضعف و همچنين فرصت ها و تهديد ها[۴] شكل مي گيرد. تشخيص محيط خارجي شامل تصميماتي است براي ارزيابي اهميت اطلاعات بدست آمده از تجزيه و تحليل محيط. اين تصميمات به سازمان اعلام مي كند كه آيا لازم است عكس العمل نشان دهد، ساكت بماند و يا سعي در اثر گذاشتن بر محيط خارجي داشته باشد. با استفاده از تحليل فاصله كه قبلا گفته شد، استراتژيست سعي مي نمايد تشخيص دهد كه آيا بر اساس فرضياتي كه در باره عوامل محيط خارجي براي آينده تدوين نموده است، استراتژي موجود بايد ادامه يابد و يا تغيير و تبديل ضرورت دارد. در بعضي از حالات اگر تصور شود كه محيط فرصتهاي بيشتري را فراهم خواهد نمود، استراتژي را بايد بگونه اي تغيير داد تا موسسه به اهداف بالاتري دست يابد. اگر تهديداتي پيش بيني شود، اهداف را بايد تغيير داد يا استراتژي را تعديل نمود تا از ايجاد فاصله بيشتر عملكرد جلوگيري شود. ۳-عوامل محيط خارجي سازمان

در محيط عوامل بسياري وجود دارند. اين عوامل بر يكديگر تاثير متقابل دارند و بر عمليات سازمان اثر مي گذارند. براي بررسي عوامل آنها را مي توان بشرح زير برشمرد:

I-عوامل اقتصادي شامل مراحل چرخه اقتصادي، روند تورمي، سياست هاي پولي ، نرخ بهره، سياست هاي مالي، نرخ ماليات، تراز پرداختها، كسري يا مازاد در رابطه با بازرگاني خارجي

II-عوامل دموگرافيك شامل جنبه هايي مهم از جمعيت مانند تغيير در جمعيت، توزيع درآمد جمعيت و…

III-عوامل جغرافيايي شامل مناطقي كه براي فعاليت شركت مناسبتر است، بازارهاي بين المللي، نوع آب وهوا، مشتريان و…

IV- عوامل اجتماعي شامل ارزشها، طرزتلقي هاي مردم، مشتريان و كارمندان و…

V-عوامل تكنولوژيك كه بر مواد اوليه، عمليات و محصولات شركت تاثير دارند.

VI-عامل تامين كنندگان[۵] ، در دسترس بودن عوامل توليد و هزينه ها براي سازمان اهميت بسزايي دارد. علي الاصول چهار موضوع در دسترس بودن مواد اوليه، در دسترس بودن انرژي، در دسترس بودن سرمايه مورد نياز و در دسترس بودن نيروي كار چهار عامل مهم در اين بخش است.

VII-رقبا: علاوه بر ملاحظه عوامل اوليه عرضه . تقاضا، استراتژيست بايد چگونگي رقابت موجود با ساير موسسات را هم آزمون نمايد.براي اين منظور چند پارامتر مهم از جمله ورود و خروج رقباي عمده ، وجود جايگزين و تغيرات عمده در استراتژي رقباي موجود را آناليز مي نمايد.

VIII-دولت: تاثير دولتهاي محلي، منطقه اي و مركزي بر چگونگي عملكرد يك سازمان روز به روز افزايش مي يابد. زيرا دولتها خريداران عمده كالاهستند و دولتها برخي از صنايع را بيشتر حمايت مي كنند و دولتها از توليدات داخلي در مقابل رقابت خارجي بعضا حمايت مي كنند. همچنين شركتها بايد بر اساس قانون تجارت عمل كرده و بسياري از رشته هاي فعاليت در انحصار دولت است.

 ابزارهاي برنامه ريزي استراتژيك

I-ماليات در اقتصاد ايران: در اقتصاد ايران موضوع ماليات، يك مزيت و در عين حال عامل منفي است. زيرا در ايران تنها بر بخشي از كالاهاي مصرفي مي توان ماليات گرفت. در بخشي ديگر نيز مي توان عوارض وضع كرد، اما كلا ماليات نمي تواند صد در صد دريافت گردد.

دوگروه ماليات وجود دارد:

الف: ماليات هاي بر پايه درآمد

ب: ماليات بر پايه مصرف[۶]

ماليات هاي بر پايه درآمد را بر اساس پايه و يا منبع مالياتي به سه گروه عمده تقسيم مي كنند:

الف: مجموع درآمد: ماليات بر مجموع درآمد، فرد را مخير مي سازد كه بين پس انداز و مصرف يكي را انتخاب نمايد.

ب:ماليات بر سود: تاثير آن در بنگاه در تمايل به سرمايه گذاري از طريق تاثير در نرخ خالص سرمايه گذاري است.

ج: ماليات بر درآمد از كار: اين ماليات تاثير بر عرضه كار دارد. عوامل رواني، اجتماعي و.. بر اين بخش تاثير دارد.

همچنين ماليات هاي با منشاء مصرف و يا هزينه در ايران امكان زيادي براي اخذ آن از طريق شخص وجود ندارد. ماليات بر مصرف، امكان جمع آوري آن نيست. به همين دليل، ماليات بر مصرف از طريق ماليات بر كالا گرفته مي شود. ماليات بر مصرف تصاعدي نيست، اما مي توان كالاها را به كالاهاي ضروري، نيمه ضروري و غيرضروري تقسيم نمود و در هر بخش به نرخ معيني ماليات اخذ نمود.

ماليات هاي برمصرف مي تواند به سه گروه تقسيم گردد:

۱-ماليات هاي عمومي بر مصرف

۲-ماليات هاي انتخابي

۳-ماليات بر ارزش افزوده

مي توان نتيجه گرفت كه ماليت بر هزينه داراي اثر تخصيصي است. يعني كه در رشد توليد تاثير دارد. درحاليكه ماليات بر مصرف داراي تاثير توزيعي و يا اثر عدالت اجتماعي است.

II-كنترل هاي پولي: سياست هاي پولي خود به دو دسته تقسيم يمگردند:

الف: سياست هاي عام پولي كه كل اقتصاد را متاثر نموده و عبارتند از

-نرخ ذخيره قانوني

-نرخ تنزيل مجدد

-عمليات بازار

ب:ابزارهاي خاص سياست پولي: مثل نرخ بهره در ارائه تسهيلات كه در ارائه تسهيلات به بخش هاي كشاورزي، صنعتي و خدمات تبعيض قائل مي شود.[۷]

[۱] گلوك، همان، صص ۱۲-۱۸٫

[۲] Feedback

[۳] جزوه درسي دكتر ناصر مير سپاسي، دانشگاه عالي دفاع ملي، ۱۳۷۹٫

[۴] Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT)

[۵] Suppliers

[۶] دكتر جمشيد پژويان، جزوه درسي برنامه ريزي استراتژيك، دانشگاه عالي دفاع ملي، ۱۳۷۹

[۷] دكتر جمشيد پژويان، جزوه درسي برنامه ريزي استراتژيك، دانشگاه عالي دفاع ملي، ۱۳۷۹٫

 

نویسنده: دکتر امین گلستانی، مشاور و مدرس استراتژی های فناوری و امنیت اطلاعات